martes, 14 de agosto de 2007
Jerry Yang, cofundador de Yahoo, está a punto de descubrir que ser consejero delegado es muy diferente a ser simplemente presidente de ceremonias de Yahoo, término con el que alguien le bautizó hace unos meses.
Yang, que el pasado 18 de junio se convertía en el nuevo consejero delegado de Yahoo, se enfrenta a una desalentadora lista de compromisos y cosas por hacer que incluye infundir nuevas energías a la empresa, reducir su distancia con Google, resolver problemas relacionados con sitios web de redes sociales como Facebook, conseguir resultados financieros que hagan las delicias de Wall Street y diseñar un plan para el futuro.
Dentro de unos 100 días finaliza su primer plazo límite.
Mientras, toda decisión de Yang como consejero delegado será minuciosamente analizada, incluyendo el modo de motivar a sus trabajadores y captar talentos. Yang sustituye a Terry Semel como consejero delegado de Yahoo, el cual dimitió después de seis años al frente de la empresa durante los cuales Yahoo perdió cuota de mercado e ingresos por publicidad a favor de Google, fracasó a la hora de innovar el negocio de la publicidad y se quedó atrás ofreciendo un nuevo sistema de publicidad llamado Panama.
Una de las ventajas de Yang es que ya pertenece a la empresa. Yang fue uno de los fundadores de Yahoo junto con David Filo en 1994 y ha estado trabajando en la empresa desde entonces. Pero nunca ha ocupado un puesto de consejero delegado y no está muy claro si será capaz de dirigir una empresa que ha crecido y cambiado rápidamente desde los días en que fue creada. Por su parte Yang parece tener confianza. “Aunque sólo he ocupado el puesto desde hace un mes, soy cofundador de esta empresa y llevo pensando en el puesto que debemos ocupar dentro del sector desde hacer 15 años”, decía Yang durante la conferencia para anunciar los resultados financieros del segundo trimestre, celebrada el 17 de julio. “Tal vez hoy no tenga todas las respuestas, pero sé muy bien hacia dónde quiero ir. No habrá vacas sagradas y deberemos actuar rápidamente”.
Los beneficios de la empresa superaban los 161 millones de dólares, esto es, 11 céntimos la acción, sobre unos ingresos de 1.240 millones de dólares, una cantidad que excluye los costes de captación de tráfico. Los beneficios de Yahoo no han cambiado sustancialmente en relación al pasado año, pero sus ingresos han crecido un 11%. La empresa también ha reducido a la baja sus expectativas para la segunda mitad de 2007. Mientras tanto, los beneficios de Google, eterno rival de Yahoo, para el segundo trimestre superaban los 925 millones de dólares, o 2,93 dólares la acción, sobre ingresos de 2.720 millones de dólares. La cifra de ingresos de Google tampoco incluye los costes de adquisición de tráfico.
“Pienso pasar los siguientes 100 días de mi vida totalmente centrado en diseñar un plan estratégico para lograr el éxito a largo plazo, trabajando con nuestros equipos para conseguir una organización óptima y unos empleados óptimos, y hacer todos los cambios que sean necesarios”, decía Yang durante la conferencia.
Algunos analistas de Wall Street han descrito a Yang como “portero venido a consejero delegado” o como “solución interina antes de un buyout”, algo que Yang niega en su totalidad. Otros sostienen que la credibilidad de Yang dentro de Yahoo y su pasión puede introducir energía en la moral de la empresa. ¿Por qué opiniones tan enfrentadas? Yang no responde al prototipo de fundador que vuelve a ocupar una posición destacada. El fundador de Apple, Steve Jobs, dejó la empresa y luego se volvió a incorporar como consejero delegado para crear dos grandes hitos, el iPod y el iPhone. Michael Dell fue consejero delegado de Dell y recientemente se reincorporaba tras los pasos en falso dados por la empresa en diseño de productos y servicios a los clientes. Algo tenían en común Dell y Jobs: ambos habían sido antes consejeros delegados. Yang no tiene experiencia en dicho puesto.
“Yang no da el perfil de consejero delegado y le falta experiencia en la gestión. Esperaba que la empresa contratase a alguien de fuera”, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.
Al igual que Jobs y Dell, Yang es fundador pero nunca ha dirigido una empresa del tamaño de Yahoo, que el 1 de abril contaba con 11.800 empleados en su haber. Yang ha manifestado que sus objetivos son simplificar Yahoo, acelerar el paso, ser un socio vital para los editores y anunciantes y captar talentos.
“Pertenecer ya a la empresa es reconfortante porque los actuales empleados ven que alguien de dentro está al mando”, dice el profesor de Gestión de Wharton Peter Cappelli. “Los de dentro conocen muchas cosas, en especial sobre la cultura de la organización y sobre qué es importante mantener. Los fundadores en particular tienen una ventaja: a los empleados les recuerdan en todo momento los tiempos más gloriosos”.
Con Yang embarcándose en esta nueva aventura de gestión, Knowledge@Wharton ha pedido a algunos expertos su sabio consejo.
En primer lugar céntrate en las cosas internasExpertos de Wharton afirman que una de las principales prioridades de Yang debería ser aumentar la moral de los empleados y encontrar a gente de dentro que sea clave para que ocupen puestos de liderazgo. Yang ha declarado que captar talentos –internamente o externamente- es uno de sus principales objetivos. Desde diciembre, Yahoo ha perdido, entre otros, a su director operativo Daniel Rosensweig, al director de tecnologías Farzad Nazem y a la directora de ventas Wenda Harris Millard.
Hsu cree que Yang debería aprovechar sus fortalezas, entre las cuales destaca sus conocimientos sobre cómo funcionan las cosas internamente en Yahoo. Así, Yang está en una posición inmejorable para identificar a los futuros líderes desde dentro. El profesor de Gestión de Wharton Keith Weigelt está de acuerdo. “En primer lugar, buscaría talentos internamente en lugar de contratarlos fuera”, sostiene. “Si primero contratas fuera, los de dentro empezarán a hacerse preguntas sobre qué hay de malo en ellos. Tiene que rastrear todo Yahoo y encontrar a los empleados con más talento”.
Según Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, Yang no debería tener problema alguno para subir la moral de los trabajadores. “Los empleados, técnicos y programadores verán en Yang al fundador, a un técnico, al que tuvo la idea original para crear Yahoo. Todas estas son influencias positivas. Así pues, Yang es mejor para infundir moral a los empleados que cualquier persona de fuera de la empresa”.
Hosanagar sostiene que Yang debe hacer cuatro cosas para conseguir que sus trabajadores recuperen el entusiasmo. Debe desarrollar procesos para identificar a los trabajadores con más potencial, crear una incubadora para que las ideas de los empleados puedan convertirse en realidad, y contratar fuera a unos cuantos talentos, preferiblemente líderes respetados en programación e investigación para competir con la destreza tecnológica de Google. Por último, y dado que las opciones sobre acciones de la empresa no suponen un gran incentivo en comparación con las de competidores como Google, Yahoo debe cambiar su estructura retributiva.
Es muy probable que estas estrategias ya formen parte de la agenda de Yahoo, pero deben ejecutarse mejor, dice Hosanagar.
Dejar a Wall Street para luegoExpertos de Wharton se muestran unánimes en lo que respecta a Wall Street: Yang no debería preocuparse por lo que piense Wall Street. “Posiblemente Yang tenga dificultades para que le tomen en serio en Wall Street como consejero delegado”, afirma Hosanagar. “La percepción de portero en lugar de líder es otro tema. No obstante, no puede dejar que estas cosas le quiten el sueño. Estos temas se resuelven rápidamente con las cifras de beneficios. Un par de trimestres con buenos resultados cambiarán toda percepción”. A corto plazo, añade Weigelt, “Yang no será del agrado de Wall Street. Ahora mismo no debería pensar en el corto plazo y centrarse en el lago plazo. Primero tiene que preocuparse por la gente de dentro”, por la cultura y las operaciones, y después por los inversores.
Yang parece que ya ha aprendido su papel. En la conferencia para comunicar los beneficios señalaba que la empresa está en “modo inversión” mientras estudia nuevas oportunidades. Estas inversiones posiblemente incrementen los gastos y reduzcan los beneficios. Weigelt también sugiere que Yang debería seguir la estela de Google y dejar de proyectar beneficios futuros. “Tiene demasiadas cosas delante. ¿Por qué preocuparse ahora de Wall Street?” No obstante, Yahoo sigue ofreciendo a los analistas datos para el futuro. La empresa espera unos beneficios para el tercer trimestre de 1.170-1.200 millones de dólares, y beneficios anuales de 4.890-5.190 millones de dólares.
En opinión de Cappelli, una de las preocupaciones de Wall Street podría ser por qué Yang declaró que su estrategia sería desvelada dentro de 100 días. Es habitual en las campañas políticas utilizar dicha referencia temporal, pero cada vez se emplea con mayor frecuencia por ejecutivos. “El plan de acción de 100 días se ha convertido en algo popular, en especial cuando existe cierta presión de los mercados financieros para mostrar que realmente se ha cambiado de trayectoria”, dice Cappelli.
Efectivamente, el plan estratégico de Yang será estudiado a fondo. Colin Gillis, analista de Canaccord Adams, un banco de inversión con sede en Vancouver, declaraba que su calificación de Yahoo iba a depender de cuál fuese la visión de Yang. “Una visión hacia el futuro y convincente para Yahoo -si su ejecución parece razonable- podría hacer que aconsejásemos comprar. Repetir las tecnologías 2.0 existentes pueden provocar que aconsejemos vender, en particular si empezamos a percibir que se necesitará otro consejero delegado para lograr que Yahoo tome la dirección adecuada”.
Encontrar los mayores éxitos de Yahoo
Nadie sabe a ciencia cierta cuál será la nueva estrategia de Yahoo, pero Hsu afirma que a la hora de diseñar una nueva misión, existen ciertas trayectorias temporales. “Yang debe concentrarse en rodearse de gente experimentada y tiene que estar dispuesto a escuchar nuevas ideas. Durante esos 100 días debería convocar reuniones de lluvia de ideas y estar dispuesto a contemplar diferentes modelos”.
Y lo que es más importante, Yang tiene que eliminar negocios que no funcionen y reforzar aquellos que funcionen bien, añade Hsu. Afortunadamente, Yahoo cuenta con un montón de activos valiosos, incluyendo algunos pertenecientes a la categoría de medios sociales, como Flickr -un sitio web para compartir fotos-, o Del.icio.us –un sitio de marcadores sociales-. Yahoo también disfruta de una posición dominante en Japón y ofrece nuevos servicios –como Yahoo Answers-, que han sido muy bien recibidos. Aunque Yahoo no consiga beneficios con la mayoría de estos negocios, contribuyen a hacer publicidad de la empresa. Flickr, que Yahoo adquiría en marzo de 2005, sustituirá al sitio web que tenía antes Yahoo, el Yahoo Photos. No obstante, sus esfuerzos no han conseguido llegar a las audiencias con el mismo entusiasmo que Facebook o MySpace, que están desviando tráfico de portales tradicionales como Yahoo.
Hosanagar afirma que Yahoo posiblemente se centre en dos necesidades: acercarse a la posición de Google como motor de búsqueda y fomentar los medios de comunicación sociales. “Intentaría aproximarme a Google en las búsquedas básicas, pero me centraría más en los medios de comunicación emergentes como los videos, audio o móviles. En estos ámbitos habrá mucho crecimiento. El mayor problema de Yahoo en las búsquedas es la percepción por parte de consumidores y anunciantes. En cuanto a los consumidores, la calidad de las búsquedas es comparable a la de Google, pero Google cuenta con significativas ventajas de marca. Por el lado de los anunciantes, el problema va más allá de una mera percepción. En Google el porcentaje de visitas a páginas que se transforman en compras es mucho más elevado que en Yahoo”, explica Hosanagar.
Para crear sus medios de comunicación social, Yahoo posiblemente tenga que hacer algunas adquisiciones. “Si se centra en los medios sociales, la buena noticia es que ya tiene Flickr, Del.icio.us y Yahoo Answers. Sin embargo, también debería contemplar la opción de asociarse o adquirir empresas como Facebook o MySpace. También me centraría en crear medios sociales para móviles y videos a-la-carta”, añade Hosanagar.
No obstante, Hsu sugiere que especializarse en los medios sociales y en las búsquedas no va a llevar a Yahoo muy lejos en el futuro. En cuanto a las búsquedas, lo mejor que Yahoo puede esperar es igualar los algoritmos de Google. Y los medios sociales tal vez no sean una gran ventaja estratégica en el futuro. En su lugar, Yahoo debe diseñar un plan estratégico que le permita superar a Google. Y eso significa predecir el futuro, dice Hsu.
Hacer varias grandes apuestas
El plan estratégico de Yahoo podría ser adecuado para diagnosticar sus debilidades y resolverlas, pero la visión de futuro que se adopte será fundamental. Yahoo tiene que encontrar “la próxima gran fuente de ingresos, bien sea la publicidad u otra cosa. Habrá que asesorarse y pensar mucho sobre el tema”, dice Weigelt, añadiendo que posiblemente Yahoo tenga capacidad para detectar estas nuevas oportunidades en sus oficinas centrales. Así, Weigelt sostiene que Yahoo no es una empresa fracturada, sólo un gigante caído que necesita una mejor ejecución.
Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, dice que la última gran apuesta de Yahoo –transformarse en una empresa más bien especializada en los medios y minimizar tecnología- no tuvo mucho éxito. La web 2.0 ha conseguido que la tecnología sea clave para proporcionar una plataforma con la que los consumidores pueden generar sus propios contenidos y “hacer puré” los textos, videos y audios existentes en sus propios blogs y sitios web. “A corto plazo, tal vez estaría bien que Yahoo se volviese un poco más técnica”, dice Whitehouse.
No obstante, Whitehouse advierte que Yahoo no debería abandonar del todo sus negocios basados en los medios creados durante la gerencia de Semel. “Hay tres grandes variables: contenidos, plataforma y la experiencia de los usuarios. La clave está en los tres”. Yahoo podría apostar por tecnologías que aumenten el tiempo en que un cliente permanece en un sitio Yahoo, añade Whitehouse. El 10 de julio, Nielsen/Netratings, una firma de seguimiento del tráfico web, publicaba que empezaría a cuantificar la duración de las visitas a una página en lugar de simplemente contar el número de páginas visitadas. Estas nuevas valoraciones están pensadas para tener en cuenta sitios que incluyen videos, audio y aplicaciones de próxima generación que no necesitan descargar una nueva página web con cada movimiento de ratón.
Whitehouse señala que esta forma de valoración podría funcionar a favor de Yahoo. Considerando el tiempo de visita, la red AOL de Time Warner reemplazaría a Yahoo como primer sitio web. El pasado mes de mayo, los usuarios de AOL pasaron 25.000 millones de minutos en sus páginas frente a los 19.600 millones de minutos de los usuarios de Yahoo. La buena noticia para Yahoo es que MSN de Microsoft ocuparía el tercer puesto en minutos, con 10.600 millones. Y los usuarios de Google apenas superarían los 7.400 millones de minutos.
Para Whitehouse la cosa está clara: Yahoo debería centrarse en dónde estará la Red en el futuro, no en dónde está hoy.
Esta idea sugiere a Hsu que Yang debería pasar mucho tiempo con el equipo de I+D para descubrir cuál será la próxima frontera. Pero también debe centrarse en mejorar los servicios actuales. El resultado, añade Hsu, será dos tipos de apuestas: innovación adicional aplicada a los productos existentes y nuevos esfuerzos de marca. Mejorar los productos existentes tiene bajo riesgo y bajo rendimiento. Las grandes apuestas para el futuro conllevan más riesgos pero también podrían proporcionar grandes rendimientos. “El objetivo es hacer un poco de los dos. Nadie sabe qué nos depara el futuro, pero si ya has invertido en algunas áreas, es fácil capitalizar la inversión”.
Una cosa es cierta: sea lo que sea lo que Yang proponga será examinado en profundidad. “Yahoo aún tiene futuro por delante, pero en estos momentos se percibe cierto pesimismo”, dice Weigelt. “Para superar dicha percepción la empresa tiene que asumir algunos riesgos para cambiar su cultura y estrategia. Yahoo tiene que apostar por ello. Se encuentra en un punto de inflexión”.
Fuente: Knowledge@Wharton -->
Jerry Yang, cofundador de Yahoo, está a punto de descubrir que ser consejero delegado es muy diferente a ser simplemente presidente de ceremonias de Yahoo, término con el que alguien le bautizó hace unos meses.
Yang, que el pasado 18 de junio se convertía en el nuevo consejero delegado de Yahoo, se enfrenta a una desalentadora lista de compromisos y cosas por hacer que incluye infundir nuevas energías a la empresa, reducir su distancia con Google, resolver problemas relacionados con sitios web de redes sociales como Facebook, conseguir resultados financieros que hagan las delicias de Wall Street y diseñar un plan para el futuro.
Dentro de unos 100 días finaliza su primer plazo límite.
Mientras, toda decisión de Yang como consejero delegado será minuciosamente analizada, incluyendo el modo de motivar a sus trabajadores y captar talentos. Yang sustituye a Terry Semel como consejero delegado de Yahoo, el cual dimitió después de seis años al frente de la empresa durante los cuales Yahoo perdió cuota de mercado e ingresos por publicidad a favor de Google, fracasó a la hora de innovar el negocio de la publicidad y se quedó atrás ofreciendo un nuevo sistema de publicidad llamado Panama.
Una de las ventajas de Yang es que ya pertenece a la empresa. Yang fue uno de los fundadores de Yahoo junto con David Filo en 1994 y ha estado trabajando en la empresa desde entonces. Pero nunca ha ocupado un puesto de consejero delegado y no está muy claro si será capaz de dirigir una empresa que ha crecido y cambiado rápidamente desde los días en que fue creada. Por su parte Yang parece tener confianza. “Aunque sólo he ocupado el puesto desde hace un mes, soy cofundador de esta empresa y llevo pensando en el puesto que debemos ocupar dentro del sector desde hacer 15 años”, decía Yang durante la conferencia para anunciar los resultados financieros del segundo trimestre, celebrada el 17 de julio. “Tal vez hoy no tenga todas las respuestas, pero sé muy bien hacia dónde quiero ir. No habrá vacas sagradas y deberemos actuar rápidamente”.
Los beneficios de la empresa superaban los 161 millones de dólares, esto es, 11 céntimos la acción, sobre unos ingresos de 1.240 millones de dólares, una cantidad que excluye los costes de captación de tráfico. Los beneficios de Yahoo no han cambiado sustancialmente en relación al pasado año, pero sus ingresos han crecido un 11%. La empresa también ha reducido a la baja sus expectativas para la segunda mitad de 2007. Mientras tanto, los beneficios de Google, eterno rival de Yahoo, para el segundo trimestre superaban los 925 millones de dólares, o 2,93 dólares la acción, sobre ingresos de 2.720 millones de dólares. La cifra de ingresos de Google tampoco incluye los costes de adquisición de tráfico.
“Pienso pasar los siguientes 100 días de mi vida totalmente centrado en diseñar un plan estratégico para lograr el éxito a largo plazo, trabajando con nuestros equipos para conseguir una organización óptima y unos empleados óptimos, y hacer todos los cambios que sean necesarios”, decía Yang durante la conferencia.
Algunos analistas de Wall Street han descrito a Yang como “portero venido a consejero delegado” o como “solución interina antes de un buyout”, algo que Yang niega en su totalidad. Otros sostienen que la credibilidad de Yang dentro de Yahoo y su pasión puede introducir energía en la moral de la empresa. ¿Por qué opiniones tan enfrentadas? Yang no responde al prototipo de fundador que vuelve a ocupar una posición destacada. El fundador de Apple, Steve Jobs, dejó la empresa y luego se volvió a incorporar como consejero delegado para crear dos grandes hitos, el iPod y el iPhone. Michael Dell fue consejero delegado de Dell y recientemente se reincorporaba tras los pasos en falso dados por la empresa en diseño de productos y servicios a los clientes. Algo tenían en común Dell y Jobs: ambos habían sido antes consejeros delegados. Yang no tiene experiencia en dicho puesto.
“Yang no da el perfil de consejero delegado y le falta experiencia en la gestión. Esperaba que la empresa contratase a alguien de fuera”, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.
Al igual que Jobs y Dell, Yang es fundador pero nunca ha dirigido una empresa del tamaño de Yahoo, que el 1 de abril contaba con 11.800 empleados en su haber. Yang ha manifestado que sus objetivos son simplificar Yahoo, acelerar el paso, ser un socio vital para los editores y anunciantes y captar talentos.
“Pertenecer ya a la empresa es reconfortante porque los actuales empleados ven que alguien de dentro está al mando”, dice el profesor de Gestión de Wharton Peter Cappelli. “Los de dentro conocen muchas cosas, en especial sobre la cultura de la organización y sobre qué es importante mantener. Los fundadores en particular tienen una ventaja: a los empleados les recuerdan en todo momento los tiempos más gloriosos”.
Con Yang embarcándose en esta nueva aventura de gestión, Knowledge@Wharton ha pedido a algunos expertos su sabio consejo.
En primer lugar céntrate en las cosas internasExpertos de Wharton afirman que una de las principales prioridades de Yang debería ser aumentar la moral de los empleados y encontrar a gente de dentro que sea clave para que ocupen puestos de liderazgo. Yang ha declarado que captar talentos –internamente o externamente- es uno de sus principales objetivos. Desde diciembre, Yahoo ha perdido, entre otros, a su director operativo Daniel Rosensweig, al director de tecnologías Farzad Nazem y a la directora de ventas Wenda Harris Millard.
Hsu cree que Yang debería aprovechar sus fortalezas, entre las cuales destaca sus conocimientos sobre cómo funcionan las cosas internamente en Yahoo. Así, Yang está en una posición inmejorable para identificar a los futuros líderes desde dentro. El profesor de Gestión de Wharton Keith Weigelt está de acuerdo. “En primer lugar, buscaría talentos internamente en lugar de contratarlos fuera”, sostiene. “Si primero contratas fuera, los de dentro empezarán a hacerse preguntas sobre qué hay de malo en ellos. Tiene que rastrear todo Yahoo y encontrar a los empleados con más talento”.
Según Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, Yang no debería tener problema alguno para subir la moral de los trabajadores. “Los empleados, técnicos y programadores verán en Yang al fundador, a un técnico, al que tuvo la idea original para crear Yahoo. Todas estas son influencias positivas. Así pues, Yang es mejor para infundir moral a los empleados que cualquier persona de fuera de la empresa”.
Hosanagar sostiene que Yang debe hacer cuatro cosas para conseguir que sus trabajadores recuperen el entusiasmo. Debe desarrollar procesos para identificar a los trabajadores con más potencial, crear una incubadora para que las ideas de los empleados puedan convertirse en realidad, y contratar fuera a unos cuantos talentos, preferiblemente líderes respetados en programación e investigación para competir con la destreza tecnológica de Google. Por último, y dado que las opciones sobre acciones de la empresa no suponen un gran incentivo en comparación con las de competidores como Google, Yahoo debe cambiar su estructura retributiva.
Es muy probable que estas estrategias ya formen parte de la agenda de Yahoo, pero deben ejecutarse mejor, dice Hosanagar.
Dejar a Wall Street para luegoExpertos de Wharton se muestran unánimes en lo que respecta a Wall Street: Yang no debería preocuparse por lo que piense Wall Street. “Posiblemente Yang tenga dificultades para que le tomen en serio en Wall Street como consejero delegado”, afirma Hosanagar. “La percepción de portero en lugar de líder es otro tema. No obstante, no puede dejar que estas cosas le quiten el sueño. Estos temas se resuelven rápidamente con las cifras de beneficios. Un par de trimestres con buenos resultados cambiarán toda percepción”. A corto plazo, añade Weigelt, “Yang no será del agrado de Wall Street. Ahora mismo no debería pensar en el corto plazo y centrarse en el lago plazo. Primero tiene que preocuparse por la gente de dentro”, por la cultura y las operaciones, y después por los inversores.
Yang parece que ya ha aprendido su papel. En la conferencia para comunicar los beneficios señalaba que la empresa está en “modo inversión” mientras estudia nuevas oportunidades. Estas inversiones posiblemente incrementen los gastos y reduzcan los beneficios. Weigelt también sugiere que Yang debería seguir la estela de Google y dejar de proyectar beneficios futuros. “Tiene demasiadas cosas delante. ¿Por qué preocuparse ahora de Wall Street?” No obstante, Yahoo sigue ofreciendo a los analistas datos para el futuro. La empresa espera unos beneficios para el tercer trimestre de 1.170-1.200 millones de dólares, y beneficios anuales de 4.890-5.190 millones de dólares.
En opinión de Cappelli, una de las preocupaciones de Wall Street podría ser por qué Yang declaró que su estrategia sería desvelada dentro de 100 días. Es habitual en las campañas políticas utilizar dicha referencia temporal, pero cada vez se emplea con mayor frecuencia por ejecutivos. “El plan de acción de 100 días se ha convertido en algo popular, en especial cuando existe cierta presión de los mercados financieros para mostrar que realmente se ha cambiado de trayectoria”, dice Cappelli.
Efectivamente, el plan estratégico de Yang será estudiado a fondo. Colin Gillis, analista de Canaccord Adams, un banco de inversión con sede en Vancouver, declaraba que su calificación de Yahoo iba a depender de cuál fuese la visión de Yang. “Una visión hacia el futuro y convincente para Yahoo -si su ejecución parece razonable- podría hacer que aconsejásemos comprar. Repetir las tecnologías 2.0 existentes pueden provocar que aconsejemos vender, en particular si empezamos a percibir que se necesitará otro consejero delegado para lograr que Yahoo tome la dirección adecuada”.
Encontrar los mayores éxitos de Yahoo
Nadie sabe a ciencia cierta cuál será la nueva estrategia de Yahoo, pero Hsu afirma que a la hora de diseñar una nueva misión, existen ciertas trayectorias temporales. “Yang debe concentrarse en rodearse de gente experimentada y tiene que estar dispuesto a escuchar nuevas ideas. Durante esos 100 días debería convocar reuniones de lluvia de ideas y estar dispuesto a contemplar diferentes modelos”.
Y lo que es más importante, Yang tiene que eliminar negocios que no funcionen y reforzar aquellos que funcionen bien, añade Hsu. Afortunadamente, Yahoo cuenta con un montón de activos valiosos, incluyendo algunos pertenecientes a la categoría de medios sociales, como Flickr -un sitio web para compartir fotos-, o Del.icio.us –un sitio de marcadores sociales-. Yahoo también disfruta de una posición dominante en Japón y ofrece nuevos servicios –como Yahoo Answers-, que han sido muy bien recibidos. Aunque Yahoo no consiga beneficios con la mayoría de estos negocios, contribuyen a hacer publicidad de la empresa. Flickr, que Yahoo adquiría en marzo de 2005, sustituirá al sitio web que tenía antes Yahoo, el Yahoo Photos. No obstante, sus esfuerzos no han conseguido llegar a las audiencias con el mismo entusiasmo que Facebook o MySpace, que están desviando tráfico de portales tradicionales como Yahoo.
Hosanagar afirma que Yahoo posiblemente se centre en dos necesidades: acercarse a la posición de Google como motor de búsqueda y fomentar los medios de comunicación sociales. “Intentaría aproximarme a Google en las búsquedas básicas, pero me centraría más en los medios de comunicación emergentes como los videos, audio o móviles. En estos ámbitos habrá mucho crecimiento. El mayor problema de Yahoo en las búsquedas es la percepción por parte de consumidores y anunciantes. En cuanto a los consumidores, la calidad de las búsquedas es comparable a la de Google, pero Google cuenta con significativas ventajas de marca. Por el lado de los anunciantes, el problema va más allá de una mera percepción. En Google el porcentaje de visitas a páginas que se transforman en compras es mucho más elevado que en Yahoo”, explica Hosanagar.
Para crear sus medios de comunicación social, Yahoo posiblemente tenga que hacer algunas adquisiciones. “Si se centra en los medios sociales, la buena noticia es que ya tiene Flickr, Del.icio.us y Yahoo Answers. Sin embargo, también debería contemplar la opción de asociarse o adquirir empresas como Facebook o MySpace. También me centraría en crear medios sociales para móviles y videos a-la-carta”, añade Hosanagar.
No obstante, Hsu sugiere que especializarse en los medios sociales y en las búsquedas no va a llevar a Yahoo muy lejos en el futuro. En cuanto a las búsquedas, lo mejor que Yahoo puede esperar es igualar los algoritmos de Google. Y los medios sociales tal vez no sean una gran ventaja estratégica en el futuro. En su lugar, Yahoo debe diseñar un plan estratégico que le permita superar a Google. Y eso significa predecir el futuro, dice Hsu.
Hacer varias grandes apuestas
El plan estratégico de Yahoo podría ser adecuado para diagnosticar sus debilidades y resolverlas, pero la visión de futuro que se adopte será fundamental. Yahoo tiene que encontrar “la próxima gran fuente de ingresos, bien sea la publicidad u otra cosa. Habrá que asesorarse y pensar mucho sobre el tema”, dice Weigelt, añadiendo que posiblemente Yahoo tenga capacidad para detectar estas nuevas oportunidades en sus oficinas centrales. Así, Weigelt sostiene que Yahoo no es una empresa fracturada, sólo un gigante caído que necesita una mejor ejecución.
Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, dice que la última gran apuesta de Yahoo –transformarse en una empresa más bien especializada en los medios y minimizar tecnología- no tuvo mucho éxito. La web 2.0 ha conseguido que la tecnología sea clave para proporcionar una plataforma con la que los consumidores pueden generar sus propios contenidos y “hacer puré” los textos, videos y audios existentes en sus propios blogs y sitios web. “A corto plazo, tal vez estaría bien que Yahoo se volviese un poco más técnica”, dice Whitehouse.
No obstante, Whitehouse advierte que Yahoo no debería abandonar del todo sus negocios basados en los medios creados durante la gerencia de Semel. “Hay tres grandes variables: contenidos, plataforma y la experiencia de los usuarios. La clave está en los tres”. Yahoo podría apostar por tecnologías que aumenten el tiempo en que un cliente permanece en un sitio Yahoo, añade Whitehouse. El 10 de julio, Nielsen/Netratings, una firma de seguimiento del tráfico web, publicaba que empezaría a cuantificar la duración de las visitas a una página en lugar de simplemente contar el número de páginas visitadas. Estas nuevas valoraciones están pensadas para tener en cuenta sitios que incluyen videos, audio y aplicaciones de próxima generación que no necesitan descargar una nueva página web con cada movimiento de ratón.
Whitehouse señala que esta forma de valoración podría funcionar a favor de Yahoo. Considerando el tiempo de visita, la red AOL de Time Warner reemplazaría a Yahoo como primer sitio web. El pasado mes de mayo, los usuarios de AOL pasaron 25.000 millones de minutos en sus páginas frente a los 19.600 millones de minutos de los usuarios de Yahoo. La buena noticia para Yahoo es que MSN de Microsoft ocuparía el tercer puesto en minutos, con 10.600 millones. Y los usuarios de Google apenas superarían los 7.400 millones de minutos.
Para Whitehouse la cosa está clara: Yahoo debería centrarse en dónde estará la Red en el futuro, no en dónde está hoy.
Esta idea sugiere a Hsu que Yang debería pasar mucho tiempo con el equipo de I+D para descubrir cuál será la próxima frontera. Pero también debe centrarse en mejorar los servicios actuales. El resultado, añade Hsu, será dos tipos de apuestas: innovación adicional aplicada a los productos existentes y nuevos esfuerzos de marca. Mejorar los productos existentes tiene bajo riesgo y bajo rendimiento. Las grandes apuestas para el futuro conllevan más riesgos pero también podrían proporcionar grandes rendimientos. “El objetivo es hacer un poco de los dos. Nadie sabe qué nos depara el futuro, pero si ya has invertido en algunas áreas, es fácil capitalizar la inversión”.
Una cosa es cierta: sea lo que sea lo que Yang proponga será examinado en profundidad. “Yahoo aún tiene futuro por delante, pero en estos momentos se percibe cierto pesimismo”, dice Weigelt. “Para superar dicha percepción la empresa tiene que asumir algunos riesgos para cambiar su cultura y estrategia. Yahoo tiene que apostar por ello. Se encuentra en un punto de inflexión”.
Fuente: Knowledge@Wharton -->
HUIRSE BELLINA JORGE ALBERTO
para MEGA PRESS CORP
No hay comentarios:
Publicar un comentario